Ihr Betrieb ist bereit zu wachsen. Ihre manuellen Prozesse nicht.

Zusammenfassung

Die im November 2025 veröffentlichte Studie des McKinsey Global Institute zeigt: Mit bereits heute verfügbarer Technologie ließen sich theoretisch Tätigkeiten automatisieren, auf die 57 % der aktuellen Arbeitsstunden in den USA entfallen. Die meisten Operations-Teams schöpfen diesen Spielraum jedoch nicht aus — sie stellen stattdessen ein. Eine Untersuchung von Smartsheet ergab, dass über 40 % der Beschäftigten mindestens ein Viertel ihrer Arbeitswoche mit manuellen, sich wiederholenden Aufgaben wie Freigaben, Status-Updates und Dateneingabe verbringen, und 60 % geben an, sechs oder mehr Stunden pro Woche einsparen zu können, wenn diese Arbeit automatisiert würde. SHRM beziffert die Kosten für die Ersetzung eines einzelnen Mitarbeiters auf 50 % bis 200 % seines Jahresgehalts. Der Workplace Knowledge and Productivity Report von Panopto zeigt, dass große Unternehmen durch ineffizienten Wissensaustausch im Schnitt 47 Millionen US-Dollar pro Jahr verlieren, weil 42 % des institutionellen Wissens ausschließlich in den Köpfen einzelner Mitarbeiter existiert. Die Global Shared Services and Outsourcing Survey von Deloitte zeigt, dass führende Unternehmen den Grund für die Skalierung ihrer Operations bereits verschoben haben — weg von reiner Kostensenkung, hin zu Fähigkeiten und Automatisierung: 80 % der Shared-Services-Organisationen nutzten bis zum vierten Quartal 2024 bereits generative KI-Tools. Das Muster in allen fünf Studien ist dasselbe: Dem Betrieb fehlt es nicht an Menschen, sondern an Systemen.

Jeder Operations Manager kennt diesen Moment. Das Auftragsvolumen steigt, ein neues Gebiet wurde gerade erschlossen, oder das Team hat endlich den Kunden gewonnen, der eigentlich alles verändern sollte — und schon nach einer Woche entwirft jemand eine Anfrage für eine neue Stelle. Es fühlt sich an wie der einzig verfügbare Hebel: Die Arbeit ist gewachsen, also muss das Team wachsen. Doch wer genauer hinschaut, womit diese neue Person ihr erstes Jahr tatsächlich verbringen wird, erkennt ein anderes Muster: Freigaben weiterleiten, die jedes Mal denselben drei Regeln folgen, Zahlen von einem System in ein anderes abtippen, Status-Updates hinterherjagen, die ein Dashboard von selbst beantworten könnte, und nach und nach das Erfahrungswissen desjenigen übernehmen, der sie eingearbeitet hat — Wissen, das nirgendwo dokumentiert wurde, wo ein System es wiederverwenden könnte. Nichts davon ist Wachstum. Es ist der Betrieb, der Prozesse kompensiert, die nie für Skalierung gebaut wurden — und 2026 zeigt eine wachsende Zahl an Studien, wie teuer dieser Reflex tatsächlich ist.

Der Reflex: Für jedes Problem eine neue Stelle

Für die meisten Operations-Teams ist eine neue Stelle die naheliegende Antwort auf Wachstum, weil sie sich in einem Budgetgespräch am schnellsten erklären lässt. Mehr Aufträge, mehr Vertriebsmitarbeiter. Mehr Standorte, mehr Koordinatoren. Mehr Freigaben, mehr Personen, die ihnen hinterherlaufen. Es ist ein intuitives, lineares Modell — und zugleich die teuerste Art, zusätzliches Volumen aufzufangen, denn jede Neueinstellung bringt ihre eigene Einarbeitungszeit, ihre eigenen Schulungskosten und irgendwann ihre eigenen Kosten für die Nachbesetzung mit sich, wenn sie das Unternehmen wieder verlässt.

Die SHRM-Studie zu den Kosten des Verlusts von Schlüsselmitarbeitern beziffert diesen Kreislauf konkret: Die Ersetzung eines Mitarbeiters kostet 50 % bis 200 % seines Jahresgehalts, wenn man Recruiting, Vorstellungsgespräche, Onboarding und die Monate reduzierter Produktivität bis zur vollen Einsatzfähigkeit einrechnet. Ein einzelner Operations-Koordinator, der eingestellt wird, um mit dem Wachstum Schritt zu halten, ist damit nicht nur eine Gehaltsposition — er ist eine dauerhafte Verbindlichkeit, die sich bei jedem Stellenwechsel wiederholt, zusätzlich zu dem Problem, das die Stelle ursprünglich lösen sollte.

Was sich 2026 ändert: Führende Operations-Organisationen wenden sich still und leise von diesem Standardreflex ab. Die Global Shared Services and Outsourcing Survey von Deloitte zeigt, dass nur noch 34 % der Unternehmen Kostensenkung als Hauptgrund für die Neuordnung ihrer Arbeitsabläufe nennen — ein deutlicher Rückgang gegenüber 70 % im Jahr 2020. An die Stelle dieses Treibers ist der Zugang zu neuen Fähigkeiten getreten sowie die Möglichkeit, wachsende Nachfrage zu bedienen, ohne die Belegschaft proportional zu vergrößern. Bereits im vierten Quartal 2024 setzten 80 % der Shared-Services-Organisationen generative KI-Tools ein, um dies zu erreichen — mehr als die Hälfte hatte bereits strategische Automatisierung auf Prozessebene umgesetzt. Der Instinkt, neue Mitarbeiter einzustellen, ist nicht verschwunden. Er wird bewusst durch einen anderen Instinkt ersetzt: zuerst automatisieren und nur das einstellen, was danach noch übrig bleibt.

Wohin die Arbeitsstunden wirklich fließen

Bevor eine neue Stelle geschaffen wird, lohnt sich die Frage, womit das bestehende Team seine Zeit tatsächlich verbringt — und die Studienlage zeigt: Ein großer Teil davon ist nicht die Arbeit, für die das Team eigentlich eingestellt wurde. Die Smartsheet-Umfrage zur Automatisierung am Arbeitsplatz ergab, dass mehr als 40 % der Beschäftigten mindestens ein Viertel ihrer Arbeitswoche mit manuellen, sich wiederholenden Aufgaben verbringen. Auf die Frage, welche dieser Aufgaben sie am liebsten automatisiert sähen, nannten die Befragten Datenerfassung (55 %), Freigaben und Unterschriften (36 %) sowie Anfragen zu Status-Updates (32 %) — drei Kategorien, die nahezu exakt die meisten Operations-Workflows beschreiben.

Das Potenzial dahinter ist enorm. Fast 60 % der befragten Beschäftigten schätzten, dass sie sechs oder mehr Stunden pro Woche einsparen könnten — fast ein ganzer Arbeitstag —, wenn die sich wiederholenden Teile ihrer Tätigkeit automatisiert würden, und 72 % gaben an, diese Zeit in Arbeit investieren zu wollen, die das Geschäft tatsächlich voranbringt. Das ist kein hypothetischer Produktivitätsgewinn. Es sind Stunden, die im aktuellen Team bereits vorhanden sind — derzeit gebunden in Freigaben, die jedes Mal derselben Logik folgen, und in Updates, die ein Live-Dashboard beantworten könnte, ohne dass jemand einen Status in einen Chat tippen muss.

Genau diesen Teil des Wachstumsgesprächs überspringt eine Anfrage für eine neue Stelle. Statt zu fragen, ob das Team größer werden muss, lautet die nützlichere Frage: Fließen die tatsächlichen Arbeitsstunden in Aufgaben, die sich schwer systematisieren lassen, oder in Aufgaben, die ein Workflow bereits übernehmen könnte? Denn in den meisten Operations-Teams frisst genau die zweite Kategorie den größeren Teil der Woche.

Das Wissen, das mit jeder Kündigung zur Tür hinausgeht

Wer einen Betrieb auf Menschen statt auf Systeme aufbaut, zahlt einen zweiten Preis — und der wird sichtbar, sobald jemand das Unternehmen verlässt. Der Workplace Knowledge and Productivity Report von Panopto zeigt, dass 42 % des institutionellen Wissens in einer durchschnittlichen Organisation ausschließlich bei einzelnen Mitarbeitern liegt — nicht in einem gemeinsamen System, nicht in einem dokumentierten Prozess, nirgendwo, wo ein Nachfolger es finden könnte. Verlässt diese Person das Unternehmen, wird das Wissen nicht übergeben. Es geht einfach mit ihr.

Der Report beziffert, was das im großen Maßstab kostet: Große Unternehmen verlieren durch ineffizienten Wissensaustausch im Schnitt 47 Millionen US-Dollar pro Jahr — aufgeteilt auf verlorene Alltagsproduktivität und die Kosten dafür, Mitarbeiter erneut in Wissen einzuarbeiten, das im Unternehmen bereits einmal vorhanden war. Wissensarbeiter in den USA berichten zudem, dass sie 5,3 Stunden pro Woche damit verlieren, auf Informationen von Kollegen zu warten oder etwas zu rekonstruieren, das früher schon bekannt war. Und speziell in Unternehmen mit hoher Fluktuation sagen 65 % der Mitarbeiter, es sei schwierig bis nahezu unmöglich, an die Informationen zu gelangen, die sie für ihre eigentliche Arbeit brauchen.

Deshalb löst eine Neueinstellung allein das Skalierungsproblem nicht, das sie eigentlich lösen soll. Eine neue Person, die zusätzliches Volumen bewältigen soll, muss den Prozess trotzdem von jemandem lernen, der ihn heute schon ausführt — oft informell, über Wochen hinweg, durch Zusehen und halb erinnerte Ausnahmefälle. Verlässt diese Person das Unternehmen, bevor der Wissenstransfer abgeschlossen ist, steht der Betrieb wieder genau dort, wo er begonnen hat — nur jetzt mit einer offenen Stelle und einer verlorenen Investition in die Einarbeitung. Neue Mitarbeiter schaffen zusätzliche Kapazität. Aus sich heraus schaffen sie kein System, das die Person überdauert, die es aufgebaut hat.

Was "57 % automatisierbar" für Ihren Betrieb wirklich bedeutet

Der im November 2025 veröffentlichte Bericht Agents, Robots, and Us des McKinsey Global Institute kommt zu dem Ergebnis, dass sich mit heute verfügbaren Technologien theoretisch Tätigkeiten automatisieren ließen, auf die 57 % der aktuellen Arbeitsstunden in den USA entfallen — allein KI-gestützte Agenten machen 44 Prozentpunkte dieses Werts aus. Das ist keine Prognose über einen zukünftigen Durchbruch. Es ist eine Aussage darüber, was aktuelle Tools bereits heute leisten können — und in den meisten Betrieben größtenteils ungenutzt bleiben.

Überträgt man diese 57 % auf die tatsächliche Arbeitswoche eines Operations-Teams, überschneiden sie sich stark mit den Kategorien, die Smartsheet als größte Zeitfresser identifiziert hat: Freigaben, die einem festen Regelwerk folgen, Status-Updates, die ein Live-System beantworten könnte, ohne dass jemand eine Antwort eintippt, und Dateneingabe, die nur deshalb existiert, weil zwei Systeme keine gemeinsame Datenbank teilen. Nichts davon erfordert ein Entwicklerteam oder ein sechsmonatiges Bauprojekt. Es erfordert lediglich, den Prozess selbst — die Regeln, die Weiterleitung, die Dokumentation — in ein System zu überführen, das dem Betrieb tatsächlich gehört, statt ihn im Tagesgeschäft einer einzelnen Person zu belassen.

Genau diese Lücke soll AgentUI gezielt für Operations Manager und Sales Operations Manager schließen. Jede auf AgentUI gebaute App — ein Freigabe-Workflow, eine Bestandsverwaltung, ein Reporting-Dashboard, ein Kundenportal — teilt sich dieselbe zugrunde liegende Datenbank, dieselben Integrationen und Automatisierungs-Trigger. So löst eine Regel, die früher erforderte, dass eine Person sie bemerkt und darauf reagiert (niedriger Bestand, ein stockender Deal, eine ausstehende Freigabe), von selbst aus. Der Manager, der den Prozess versteht, baut ihn direkt selbst — ohne Entwickler, ohne Ticket —, und der Prozess läuft weiter, egal ob das Team drei oder dreißig Mitarbeiter zählt.

Gleiches Wachstum, zwei unterschiedliche Strategien

Stellen Sie sich einen Operations Manager vor, dessen Unternehmen ein zweites Lager eröffnet. In der Version dieser Geschichte, in der zuerst neue Stellen geschaffen werden, bekommt der neue Standort seine eigene Bestandstabelle, seinen eigenen lokalen Freigabeprozess für Nachbestellungen und mindestens einen neuen Koordinator, dessen Aufgabe größtenteils darin besteht, die Vorgänge am neuen Standort in ein Format zu übersetzen, das das ursprüngliche Team versteht. Sechs Monate später bedeutet ein dritter Standort eine dritte Tabelle, ein drittes Set lokaler Regeln und eine weitere Neueinstellung, deren Hauptaufgabe der Abgleich zwischen den Systemen ist.

Stellen Sie sich nun dieselbe Expansion auf einer gemeinsamen Plattform vor. Die Bestands-App erfasst Lagerbestände bereits nach Standort; ein weiteres Lager hinzuzufügen bedeutet lediglich, ein Standortfeld zu ergänzen — nicht, ein paralleles System aufzubauen. Freigaben für Nachbestellungen laufen bereits automatisch über Schwellenwertregeln, die der Manager einmalig festgelegt hat, sodass der neue Standort denselben Workflow übernimmt, statt einen eigenen zu erfinden. Der Manager, der bisher einen Standort betreut hat, kann nun drei betreuen, denn die zusätzliche Arbeit besteht aus einem Datenfeld und einer Automatisierungsregel — nicht aus einer Person, deren gesamte Aufgabe darin besteht, zwei Systeme synchron zu halten.

Der Abstand zwischen diesen beiden Wegen bleibt mit wachsendem Unternehmen nicht konstant — er wächst überproportional. Ein vierter Standort bedeutet in der manuellen Variante eine vierte Tabelle, einen vierten Übersetzer und ein viertes Set an Erfahrungswissen, das nur im Kopf einer einzelnen Person existiert. Ein vierter Standort bedeutet in der vernetzten Variante lediglich einen weiteren Eintrag in einem System, das von Anfang an dafür gebaut wurde, mehr als einen Standort zu verwalten.

Skalierung ist ein Systemproblem, kein Personalproblem

Das alles ist kein Argument dagegen, jemals wieder einzustellen. Manches Wachstum braucht tatsächlich mehr Urteilsvermögen, mehr Beziehungen, mehr Hände für Arbeit, die sich nicht auf eine Regel reduzieren lässt — und genau darauf sollte ein Team seine Zeit verwenden. Das Argument ist enger gefasst: Bevor eine Neueinstellung genehmigt wird, um mit dem Volumen Schritt zu halten, lohnt sich die Prüfung, ob die eigentliche Aufgabe dieser Person darin bestünde, einen Prozess auszuführen, den ein Workflow bereits übernehmen könnte, Wissen zu verwalten, das längst in einem gemeinsamen System liegen sollte, oder Daten abzugleichen, die von vornherein keinen Abgleich benötigen sollten.

Die Deloitte-Studie zeigt die Richtung, in die sich führende Operations-Organisationen bereits bewegen — weg von kostengetriebenen Personalentscheidungen, hin zu Automatisierung und gemeinsamen Systemen als Standardweg, um Wachstum aufzufangen. Die Daten von Smartsheet zeigen, wo die zurückgewinnbaren Stunden bereits liegen. Die Daten von Panopto zeigen, was es kostet, einen Betrieb weiterhin auf Wissen laufen zu lassen, das ausschließlich in Menschen steckt. Die Daten von McKinsey zeigen, wie viel dieser Arbeit schon heute technisch automatisierbar ist. Zusammengenommen beschreiben sie einen Betrieb, der wächst, indem er ein System erweitert — nicht, indem er eine Neueinstellung wiederholt. Und das ist die Version von Wachstum, die nicht jedes Mal teurer wird, wenn sie sich wiederholt.

Bevor Sie die nächste Neueinstellung genehmigen, prüfen Sie, ob:

Die Stelle größtenteils aus Freigaben, Status-Updates oder Dateneingabe besteht, die jedes Mal denselben Regeln folgen — genau den Kategorien, die sich Beschäftigte am häufigsten automatisiert wünschen
Der Prozess, den diese Person übernehmen würde, nur im Kopf einer einzelnen Person existiert oder dokumentiert und reproduzierbar ist, sobald diese Person das Unternehmen verlässt
Ein weiterer Standort, ein weiteres Team oder ein weiterer Account bedeutet, eine Tabelle und eine Person zu duplizieren — oder ob er ein System erweitert, das bereits mehr als einen davon verwaltet
Die letzten drei Neueinstellungen dazu dienten, neue Fähigkeiten aufzubauen — oder lediglich dazu, mit demselben Volumen Schritt zu halten, das das Team ohnehin schon manuell bewältigt hat
Sie in einem Satz beschreiben können, welcher Workflow oder welche Automatisierung es dem bestehenden Team erlauben würde, 20 % mehr Volumen zu bewältigen, ohne eine neue Stelle zu schaffen

Der Instinkt, bei wachsendem Volumen neue Mitarbeiter einzustellen, ist nicht falsch — er kommt nur meist zu früh. Die SHRM-Studie beziffert die realen Kosten jeder Neueinstellung, die einen Prozess nur flickt, statt ihn zu reparieren: 50 % bis 200 % eines Gehalts, und das bei jedem erneuten Stellenwechsel. Die Panopto-Studie zeigt, was ein Team eigentlich schützt, wenn es einstellt statt dokumentiert: Wissen, das in 42 % der Fälle nur im Kopf einer einzigen Person existiert — verschwunden an dem Tag, an dem diese Person geht.

Der Befund von McKinsey, dass 57 % der aktuellen Arbeitsstunden in den USA bereits mit vorhandener Technologie automatisierbar sind, ist keine ferne Prognose — er beschreibt den Spielraum, der schon jetzt in den meisten Operations-Teams brachliegt: in den Freigaben, Updates und Dateneingaben, die Beschäftigte laut der Smartsheet-Studie selbst lieber von einem System als von einer Person erledigt sähen.

Die Operations Manager und Sales Operations Manager, die 2026 am schnellsten skalieren, sind nicht diejenigen, die am schnellsten einstellen. Es sind diejenigen, die den Prozess einmal in eine Plattform überführt haben — sodass der nächste Standort, der nächste Account und die nächste Neueinstellung (wenn eine Neueinstellung tatsächlich die richtige Entscheidung ist) ein bestehendes System erben, statt bei einer leeren Tabelle von vorn zu beginnen.